二、人才管理相比传统的管理方式有什么不同？

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本文导读目录：

1、【学术论文】如何留住企业的关键人才——从经济学与管理学结合的角度探讨激励问题2012.08.09

2、如何以企业文化 引人育人留人

3、什么是人才管理？人才管理在企业发展中起到了什么重要的作用？

4、企业如何全方位塑造人才吸引力？

5、优秀企业是如何培养人才的？

6、二、人才管理相比传统的管理方式有什么不同？

　　巩为为 　　【摘 要】本文分析了人才流失对企业造成的几个方面的严重影响，并对留住关键人才从物质激励到精神激励，激励机制到约束机制的几个方面进行了剖析。 　　【关 键 词】关键人才；人才流失; 激励 　　【作者简介】巩为为，原清华大学继续教育学院国际教育培训中心职员 　　21世纪知本时代，人力资源已经成为企业提升核心竞争力不可或缺的重要资源。在全球经济一体化的趋势下，企业对关键人才的争夺也是愈演愈烈，人才流失现象愈加严重。 　　目前，人才流失呈现出以下三个特点：从年龄上看，大部分离职的员工年龄在25岁至35岁之间；从工作时间上看，员工一般在某个岗位上工作1至2年离职频率最高；从流失的人群来看，销售、市场、工程师在离职人群中占有较高的比例。 　　人才流失的原因是多方面的，大致而言主要是以下几个原因：缺乏有竞争力的薪酬和福利；个人职业发展空间受到限制；工作内容本身没有意义和挑战；人际关系和工作环境的影响。 　　人才流失对企业造成了严重的影响，主要表现在以下几方面： 　　（一）人才的流失可能导致企业资源的流失，影响企业的正常运作 　　美国管理大师彼得 德鲁克曾说过：体力劳动者和智力劳动者的区别在于，体力劳动者离开企业时并不能带走生产资料，但是对于智力劳动者，他们的思想，他们所掌握的知识和资源，这些生产资料都将随着员工的离职而被带走。譬如，在员工离职时，可能带走企业的核心技术，带走一些正在运作或者即将开展的项目，也可能带走以往积累的客户资源等等。在资源为王的市场竞争中，资源的流失对企业造成的损失是巨大的。 　　（二）人才流失将会增加企业的成本，譬如招聘替代者的成本、培训成本、运作效率低下造成的损失等 　　根据美世咨询公司的调查，招聘专业人员的平均花费的时间约为48天，招聘高级管理者的平均时间约为77天。如果企业不能够及时招聘到合适的人才填补职位的空缺，势必影响企业的正常运作。即使人员到位后，也很难立即适应岗位，需要经过一段时间的培训，才能够胜任。一般人员流失带来的成本损失，大概占其年薪的0.5-3.5倍。职位越高，损失的系数越大。尤其对于关键人员，损失约占其年薪的4-6倍。 　　（三）人才流失可能会带来一些消极的影响，使企业的形象受损 　　关键人才，往往作为企业发展的中坚力量，凝聚了企业精神和企业形象的某些特质。关键人才的流失，不仅会容易引起外界对公司内部管理的质疑，也可能会在内部引起强烈的震动，士气受挫，产生诸多消极的影响。 　　由此可见，人才的流失，尤其是关键人才的流失，对企业带来的损失是巨大的。根据二八原则，百分之八十的财富是由百分之二十的员工创造的，因此企业需要采取积极的措施留住关键人才。要知道，企业留住所有员工是不现实的。正如彼得凯佩利所说，过去对员工流动的管理像照看一座堤坝，只要保证水库里存储的水就可以了，现在则更像管理一条河流。我们的目的不再是保证水不溢出河道，而是控制水流和流速。企业需要做的，就是确定哪些是关键人才，将主要的时间和精力放在这些人身上，留住这些关键人才。 　　那么，企业如何才能够留住关键人才呢？首先，我们必须明确，什么才是关键人才。一般情况下，企业员工可分为二类，一类是推动企业发展的人，另一类是被企业发展推动的人。能够推动企业发展的人，无疑是企业非常关键的人才。当然，那些不可替代性较高的人，也属于关键人才。对企业来说，关键人才主要包括三个方面：企业的决策者和管理者；掌握了企业的核心技术、资源，占据重要岗位的员工；专业性较强、不易被替代的员工，这类员工一般在市场上不容易被招到。 　　如何留住关键人才，可以从管理学和经济学相结合的角度进行研究。管理学中强调对人的共性分析，以社会人为出发点，强调人的多种需求；经济学则基于对人的理性假设，以经济人为出发点，强调人以利润最大化或效用最大化为目的。本文将把二者结合起来，从研究人的需求的基础出发，注重对制度和方法的设计，从而达到有效激励员工的目的，留住关键人才。 　　根据管理学中的综合激励模式理论，激励因素主要包括内部激励因素和外部激励因素。内部激励因素包括胜任感、成就感、责任感、影响力和声誉；外部激励因素包括薪水、福利、晋升等。同时，研究也表明，吸引人才的十个关键要素，分别为：职业发展机会、有竞争力的薪酬和福利、有意义和创新的工作，独特的组织文化，工作和生活的平衡，工作环境，工作中的彼此信任，公司的政策和制度，公司对员工需求的反馈，和主管及管理者的关系。由此可见，员工的需求既包括物质需求，同时也包括精神需求。 　　根据对员工的需求分析，要求我们在制度的设计过程中，既要有物质的激励，也要有精神的激励；既要有激励的政策，也要有约束的机制。具体操作过程中，可以从以下几个方面考虑： 　　（一） 在招聘环节严格把关，做好人才引进工作 　　企业在招聘时，需要特别注意以下两个问题：1.　坚持人岗匹配原则，确保企业找到合适岗位的人选。对企业而言，不同的岗位有不同的工作要求，需要有不同层次的人员来担任。因此，在招聘时，需要特别注意人岗匹配的原则，不宜把人才要求定位得脱离实际。否则，即使企业花费大量的时间、精力和成本进行招聘，如果人岗不匹配，也会埋下人才流失的隐患。2. 在合同管理上做好预防工作。譬如，可以在合同中约定保守商业秘密的有关事项，做出竞业限制等方面的规定，以避免员工离职后作出有损企业的行为。 　　（二） 提供有竞争力的薪酬和福利待遇 　　一个人的薪酬水平，可以体现出其在人才市场中的价值。在人才市场上，留住人才的最普遍的方法就是薪酬和福利。譬如在薪酬方面，不少企业通过股票期权、延期支付等“金手铐”的手段来吸引人才；在福利方面，通过住房补贴、补充商业保险、弹性的工作安排、员工关怀计划等方式，让员工更加安心的工作。虽然有些企业认为，金手铐的计划有时是无效的（尤其当员工面临更好的选择），但是它仍然是企业不可缺少的一种激励手段。原因很简单，在很多企业都采用这种方式的情况下，如果自己不采用这种方式可能就没有竞争力。市场需要它，市场决定一切。 　　（三） 提供有意义的，富有挑战性的工作 　　根据马斯洛的需求层次理论，人的需求由低至高可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当员工在满足基本的物质需求之后，则需要追求更高层次的个人价值的实现。应该说，层次越高的人，物质激励对其吸引力越低，他们更希望从事自己喜欢的，能够实现自身价值的工作。员工表现出色的工作，并不一定是他们感兴趣的事情，也不一定能够给他们带来满足感。在一小段时间的成功喜悦后，他们就会对工作不再着迷，失去兴趣，于是他们或者辞职，或者工作效率大大降低。保持员工积极性的关键是，确保工作与他们的兴趣和价值一致。因此，管理者需要承担心理学家的角色，对员工的动机心理报有强烈兴趣，与员工进行沟通，了解他们最本质的兴趣，向员工提供有意义的，富有挑战性的工作。譬如，可以通过扩宽员工的职责范围，给与他们更多的授权，让他们拥有更多的责任感；或者通过借调，换岗，轮岗等方式让员工有更多的机会接触不同的工作，不断激发他们工作的热情。但是，换岗、轮岗这种方式也会带来一些问题。譬如，当员工不再从事不喜欢的工作，转为从事其他工作的时候，也意味着需要有其他人进行顶替。但是，是否能够找到合适的人来接受“被遗弃的工作”，这也是一个问题。 　　（四） 注重员工的职业发展规划 　　根据美世咨询的统计表明，80%的企业推崇个人职业发展计划，65%的企业认为职业发展计划的效果是很大的。当员工意识到自己没有上升的空间时，有可能会降低工作效率，甚至离职。因此，企业必须注重员工的职业规划设计，关心员工的成长，通过更多的授权、培训等方式提高员工自身的竞争力和不可替代性，让员工在企业中能够不断有发展的机会，从而提高核心员工对企业的忠诚度。罗伯特H 沃特曼曾说过，传统的雇主和雇员至阿建的长久的契约关系（对职业依赖）已经成为历史，取而代之以新的契约关系，即雇主赋予个人机会去大力提升可雇佣性以取得员工在企业中更高的生产力以及他们对于企业目标和团体的某些承诺。通过职业发展规划，员工可以不断提高其个人竞争力，从而进一步推动企业发展，达到员工与企业共同成长的“双赢”效果。 　　（五） 重视企业文化建设 　　企业文化是一个企业以物质为载体的各种精神现象，它是以价值为主要内容的企业精神、思想方式和行为方式，使企业全体员工在工作中形成的一种行为规范和价值观念。被誉为20世纪最成功的企业家韦尔奇指出：“如果你想让列车再快10公里，只需要加大油门；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组只可以提高一时的公司生产力，只有文化上的改变，才能维持高生产力的发展。”可见，共同的价值观，共同的信念会使员工凝聚成一个整体，增强企业的凝聚力和向心力，这才是企业发展的核心竞争力。譬如，爱立信推行的企业文化是“专业进取 尊爱至诚 锲而不舍”，这种文化鼓励员工不断学习提高自身的能力，工作要有毅力，彼此之间相互关爱，相互信任，让员工处在一个关系融洽的大家庭中。营造浓厚、健康的文化，是留住员工最有效的保证。一个关心员工、培育员工的组织，一个能够使他们快乐的组织，是员工的需求。 　　（六） 建立人才流失预警机制 　　为了减少人才流失对企业造成的损失，企业必须建立一套预警机制。比如，通过开展工作流程标准化工作，使每一项工作都有非常细致的流程和标准，员工离职后，替代者可以通过工作的流程和标准，迅速适应新的工作。或者，通过建立接班人制度，使人才流失后能够迅速找到替代者。许多外企都要求，关键人才必须要找到一个自己的下属或者同事，进行“传 帮 带”，将自己的技能和经验传授给接班人。如果一个人没有培养出能够代替自己的下属，那么他就没有升迁的可能，因为既然自己做这个位置最合适，那就没有升迁的必要了。 　　以上是对企业留住关键人才的几点分析，当然，所有这些内容的实现是有前提的，那就是管理者的支持和参与。根据美世咨询公司对“谁对员工流失负责”的调查显示，42%以上的企业认为是人力资源部门，31%的企业认为是高层管理者，27%的企业认为是部门管理者。其实，人才留任不仅仅是人力资源部门的事情，管理者也起着关键的作用。 　　管理者应该担任变革的倡导者，推动者，参与者的角色，推动关键人才激励机制的实施；管理者也应该担任心理学家的角色，积极地与员工进行沟通，了解员工的需求，帮助员工从事自己感兴趣的工作；管理者应该担任导师、教练的角色，对员工提供更多的指导，帮助员工不断提高员工的绩效，让员工获得更多的职业发展机会。可以说，管理者在留住关键人才方面担任着非常重要的角色，管理者的积极支持与参与，是企业留住关键人才的前提。 　　从以上的分析可以看出，留住关键人才，需要我们从经济学和管理学相结合的角度出发，分析员工的需求，制订相应的激励机制。在管理层的大力支持下，有效的制度建设（招聘制度、薪酬制度、预警机制）、有意义和有挑战性的工作、完善的职业发展规划、充满关爱的企业文化建设，是企业留住关键人才之关键所在。 　　【参考文献】 　　[1] 彼得·德鲁克. 21世纪的管理挑战[M].机械工业出版社，2006年第1版. 　　[2] 罗伯特·H·沃特曼.寻找与留住优秀人才[M].中国人民大学出版社，2004年第1版. 　　[3] 张明亲，赵辉.企业关键人力资源流失的风险与防范[J].商场现代化，2006,(2). 　　[4] 陈琳.如何留住核心员工[J].新资本，2006,(5). 　　[5] 李立，亢世娟.企业关键人才流失的防范及内部资源保护[J].青岛科技大学学报（社会科学版），2005，21(3). 　　(该文发表于2008年11月召开的第八届21世纪继续教育论坛)　　文化是民族的血脉，也是企业的灵魂。如果把人才比作珍珠，那么企业文化就是那条把珍珠串起来的线。随着经济社会的发展，企业对人才的需求不断丰富，对人才的要求不断提高，企业文化在人才引进与培育中的作用更加凸显。企业如何利用自身的文化吸引人才、培育人才、留住人才？眼下正值高校毕业生就业季，本期《论苑》特邀请6位企业高层人士发表自己的看法，从企业管理者的角度深入探讨文化如何成为人才与企业之间的连接纽带，希望能给读者带来有益的启示。 　　人塑造建筑 建筑也塑造人 　　北京建工集团党委书记 刘志国 　　相比于诱人的高职高薪等“硬通货”，企业文化所展现的“软魅力”往往成为人才择企时的重要考量。 　　企业文化是企业的隐性生产力，是企业的软实力。优秀的企业文化首先要体现对人的尊重，唯有此才能体现对人才的吸引。企业的竞争归根结底是人的竞争，作为生产力中最活跃的因素，人既可以创造产品和服务，又可以创造精神和文化。 　　北京建工有这样一个观点：人塑造建筑，建筑也塑造人。60年是一部写满荣耀的“建楼”史，同时也是一部令人骄傲的“育人”史：著名科学家梁思成、杨廷宝、戴念慈、张镈等早年都在北京建工的前身任过职，给企业留下了深厚的人文底韵；作为青年突击队的发源地，北京建工相继涌现出李瑞环、张百发、于春和、隋世忠、杨桂云、李之会、高占强、原波、路刚等一大批各个历史时期的青年突击队代表；作为劳模摇篮，北京建工先后培养了杨嗣信、王学礼、贾廷让、张裕泉、徐伟等全国和市级以上劳动模范841人次；60年来，北京建工还培养造就了不计其数的科技人才和行业专家。 　　可以说，“建楼育人”已经渗入北京建工集团的血液之中，而其中体现的正是对人的尊重。对于许多有志加盟北京建工集团的人才来说，吸引他们的正是这种企业文化。 　　从另一层面看，充分发挥企业文化在人力资源开发中的作用，可以降低企业引人风险和选人成本，同时提升育人效率，增加留人砝码。企业文化可以从更高的价值观层面筛选与企业相容，符合企业所需的人才，而价值观相近的人组成的团队能展现更好的合作性与创造性，无论是团队还是个人也将因此获得更好的成长。 　　这样的例子在北京建工集团不胜枚举。在2004年10月加入北京建工集团之前，路刚已经是某大型国有铁路建设企业项目指挥长兼总工程师，还获得过国家科技进步奖、中国詹天佑科技人才奖等，他能加入北京建工，正是被深厚的企业文化、不断创新的管理理念、大胆用人的原则和宽松进取的学习氛围所吸引。 　　“导师带徒”是北京建工多年坚持的人才培养方式，导师的责任不仅在教授业务技能，更重要的是对企业精神与文化的言传与身教。正是通过这样的文化传承，北京建工集团的优秀企业文化保持了延续性和一致性，不断滋养培育新的人才。 　　预计2013年集团的社会人才需求约1100人，校园人才需求约900人。截至4月，我们共招聘社会人才近300人，应届毕业生约400余人。我们相信，北京建工“建楼育人”的企业宗旨将继续得到传承，更多的优秀人才将在这里不断涌现。 　　让人才和企业共成长 　　中信重工机械股份有限公司纪委书记、工会主席 何 淳 　　我们每名员工都有一份量身打造的职业生涯规划，企业利用内外部各种优质资源，打造管理、技术、技能人才“三通道”职业生涯发展体系，促使员工与企业共同成长。 　　优秀企业文化不仅赋予企业健康持续的凝聚力，带来源源不断的创造力，也会以强大的感召力和生命力吸引人才，让人才和企业共成长。 　　第一，以企业文化吸引人才，前提在于企业文化茁壮的生命力。企业文化不可能没有企业特色，也不可能是企业家或企业的有关部门随心所欲创造的，优秀的企业文化应该是植根于企业的历史和现实，秉承优良的文化传统，体现对企业未来使命及对国家、对社会、对员工责任的前瞻性引领，反映先进生产力发展要求、符合职工群众根本利益。 　　中信重工机械股份有限公司，原名洛阳矿山机器厂，是国家“一五”时期重点建设的156个项目之一。60年的风雨磨砺中，“心里装着全体人民，唯独没有他自己”的焦裕禄在企业工作的九年，所孕育形成的焦裕禄精神激励和鼓舞着一代又一代洛矿人；青年女工刘玉华带领的姑娘组，以巾帼不让须眉的艰苦奋斗，成就了一代共和国女工的典型榜样；习仲勋同志和企业员工一同劳动，树立起党员干部学习的典范。 　　第二，以企业文化吸引人才，根本在于让人才与企业共成长。只有在良好的文化环境和文化氛围中，人们才会懂得按照一个合适的尺度进行生产生活。我的体会是，企业文化是一种价值体系，也是一种行为规范体系，包含整个企业和员工分辨是非、善恶、美丑、真伪、好坏的判断标准，在实践中滋养道德心灵，塑造品格气质，推动着人才与企业在物质与精神两个层面的同生共长。 　　“新时期焦裕禄式的好干部”——杨奎烈，就是其中一个代表，他从部队复员回到企业后，34年间无怨无悔，即使在累计19个半月发不出工资的情况下也不为所动，恪尽职守、负重奋进、无私奉献，直到生命的最后一息。可见，以企业文化吸引人才，是一种深层次的心理契约。 　　第三，以企业文化吸引人才，关键在于提升文化品牌的价值。三流的企业靠价格，二流的企业靠质量，一流的企业靠服务，优秀的企业靠文化。知名品牌释放出的文化魅力，能够跨越国界，能够穿越时空。 　　2011年，中信重工西班牙分公司的20多名员工代表来到洛阳总部，实地感受以焦裕禄精神为精髓的诚信文化。在参观企业之后，他们提出参加一次中信重工的升旗仪式，这些身着中信重工工作服的“老外”看到五星红旗伴着雄壮的乐曲冉冉升起，震撼之情溢于言表。 　　用精神动力凝聚一批批优秀员工 　　海航集团董事局主席 陈 峰 　　去年6月29日，海航天津航空GS7554航班机组面对6名歹徒暴力劫机临危不惧，在旅客的协助下最终成功将歹徒制服。优秀的职业素养和企业文化在关键时刻爆发出巨大的能量。 　　回顾海航20年历程，一个特殊的现象是：企业文化建设一直领先于公司业务的发展。当海航还没有一架飞机时，海航就拟定了《企业文化建设纲要（草案）》，两年之后又制定了《企业文化建设大纲》。企业文化伴随着公司事业发展而丰富完善，文化反过来能为企业提供源源不断的精神动力，这精神动力凝聚着一批又一批的优秀员工，推动企业一步又一步的前行。对企业文化建设与人才培养的关系，我有几点看法： 　　首先，将企业文化培训作为一个系统工程看待，把企业文化建设贯穿于员工们的每一个工作环节。海航目前构建了完整的企业文化培训体系，制定了完备的企业文化培训规划，编制了规范化的企业文化培训教材，建立了企业文化辅导员制度，经由制度化管理培训，实现员工对海航文化的认同，进而自觉践行。海航每年花在企业文化培训上面的资金超过5000万元，但这些投入产生的效益是无法估量的，海航员工拥有不断创新的激情、强大的执行力和以诚待人的善意，这些特质对于一个企业来说，毫无疑问都会成为向前发展的动力源泉。 　　其次，企业文化要强调以人为本，把员工的理想、信念、价值观统一于企业的共同价值取向和整体观念上，促进员工对企业的认同感、荣誉感和使命感，为事业的腾飞奠定坚实的基础。海航企业文化建设提供共享的价值观和行为方式，既吸引各方英才纷纷加入，又凝聚海航全体同仁共同奋斗。天津航空GS7554航班机组最终能成功将6名歹徒制服，就是最好的证明。 　　最后，随着国际化步伐的展开，企业文化将传向世界各地，产生不可估量的价值。我们把企业文化中的“同仁共勉十条”翻译成英文、法文、阿拉伯文作为培训材料。2012年10月23日，海航在巴黎宣布完成对法国蓝鹰航空48%股权收购，当时，我去给法国员工作海航的企业文化讲座，他们主动背诵法文版的“同仁共勉十条”，这说明好的企业文化具有普世价值，这是一个很重要的力量。 　　把“硬管理”与“软管理”结合起来 　　山东省药用玻璃股份有限公司董事长、党委书记 柴 文 　　我们始终坚持以人为本，主张员工是管理的主体，又是管理的客体，员工处于生产经营活动的中心地位。 　　一个成熟的企业不仅要重视人的价值，更要重视企业员工对统一的价值观的认同，形成企业文化共识，从而通过独特的企业文化来吸引人才，凝聚人心。 　　经过40多年的发展，我们公司已经从一个地方小国营企业，成长为目前亚洲最大药用玻璃包装制品和丁基胶塞系列产品生产基地，全国工业重点行业效益十佳企业、全国药用玻璃包装行业首家上市企业、同行业国家标准参与制定企业、高新技术企业。创业的路是漫长的，有着数不清的坎坷，有着讲不完的动人故事，正是这些动人的创业故事孕育了独具特色的企业文化。 　　随着企业发展规模的日益扩大，战线越拉越长，摊子越铺越大，员工人数越来越多，我们充分认识到了建设好企业文化的重要性，也深刻体会到，必须依靠企业文化的力量来规范、引导、约束员工的行为。 　　在对员工的管理中，既要重视制度和纪律的规范作用，又要重视意识形态的作用，把“硬管理”与“软管理”有机结合起来。其中，以“软管理”为主从而实现企业管理功能的整体优化，主要是通过精神和文化的力量，从管理的深层规范企业的行为，实现企业的经营目标。 　　我们把创建学习型企业当做企业文化建设的突破口，通过系统学习如何创建学习型组织理论，学习创建学习型企业的成功经验，制定公司创建学习型企业的实施方案，再造我们组织的无限生机。强化员工培训工作，使职工培训更贴近生产经营，做到急用先培训，学以致用，通过实施科技创新、管理创新、文化创新等具体的创新活动，激发广大员工干事创业的工作热情，为实现公司的战略目标，营造和谐的生产经营氛围，提供巨大的精神动力。 　　企业的发展靠人才，而留住人才靠的是文化。独具特色的企业文化，吸引了众多玻璃专业、橡胶专业的专家型人才加盟山东药玻，先后有十几位硕士、博士慕名来到公司工作，公司先后建立了省级技术中心、博士后科研工作站，为各类人才的成长搭建了更广阔的舞台。 　　用文化提升企业竞争力 　　皖北煤电集团公司董事长、党委书记 葛家德 　　每年我们都能收到员工合理化建议近3万条，创新成果100多项，其中已经形成管理工具的就有226项。 　　传统煤矿企业在企业文化建设中，往往面对着三大难题：一是职工队伍文化素质相对偏低；二是煤矿企业工作在井下，生活远离城市，生产生活环境较为艰苦；三是职工队伍流动性较大，企业管理往往科学化程度不高，不少职工缺乏积极向上的工作学习激情。 　　皖北煤电集团公司是安徽省属的大型能源企业，组建15年来尤其是“十一五”以来，企业以年均30%以上的速度增长，实现了产业结构由单一煤炭向煤、煤化工一体化，经营方式由生产型向“生产+物贸”型，发展布局由区域经营向跨区域经营的“三大转变”。回顾跨越历程，我们深感以人为本的企业文化建构激活了生产力，增强了创造力，进而提升了竞争力。 　　作为一种以人为本、先进的现代企业管理理论和管理方式，企业文化是企业长期倡导、广大员工认同、实践的价值观、行为准则、经营理念、道德规范等总和。一个健康的企业文化可以引导企业更好地成长，而失去企业文化滋润，企业也就从根本上失去了灵魂和方向。因此，企业文化要全面整合推进，要明确愿景目标和发展战略，要确立总体战略思路，要构建实现路径，以此凝聚企业精神。要注重以文“化”人，通过宣传导入、诊断调研、构建整合、实施培育、深化提升五大建塑阶段，通过造势、铸魂、塑行，使企业价值理念印刻在脑海中、溶化在血液里、落实到行动上，用价值观统一员工的思想和行为。 　　人作为生产力诸多要素中最活跃的要素，是企业文化建塑的主体。我们在企业文化建塑中，提出“胜任岗位就是人才”的理念，积极实施贤才引进和良才培育工程，大力推进学习型组织创建、岗位“双述”、职业技能鉴定、高层次继续教育。为吸引更多人才到煤矿工作，我们出台优惠政策，煤矿主体专业本科及以上毕业生，直接享受定级工资，每月另享受300元的技术津贴，推出廉价住房，对生产单位优秀班队长每年还组织出国学习。这些举措大大提升了企业的吸引力，连续多年我们集团年招聘本科生、研究生都在200人左右，今年到现在已经签订协议的154名。 　　文化是企业发展的根 　　冀中能源集团有限责任公司董事长、党委书记 王社平 　　煤炭等资源是宝贵的，人才资源更加宝贵。“发展依靠职工、发展惠及职工”应该是企业始终秉持的文化理念。 　　冀中能源从组建到现在，刚好5年。5年来，成长为全国7个亿吨级煤炭企业之一，世界500强企业，发展速度、发展质量是河北乃至全国煤炭行业最好的之一。取得这些成绩，归根到底是因为有优秀的聚和文化作支撑。可以说：“企业发展，文化为根”。 　　第一，企业文化在于博采众长。我们汇聚了各个子公司优秀的文化基因，企业文化就叫聚合文化。煤炭企业特别能吃苦、特别能奉献、特别能战斗的文化品格，华北制药的至真、至美、至善的文化追求，航空公司精益、精细、精准的文化特质等都是聚和文化的积极组成部分。 　　第二，正是由于文化的兼收并蓄，增强了企业凝聚力。聚和文化形成了“聚、大、搏、强、和”五大核心元素，诠释了冀中能源的发展历程，带动了企业发展的创新动力。冀中能源尊重创新，崇尚创新，敢于创新。华北制药、井陉矿务局、下花园煤矿等4家原特困企业重新焕发了生机。通过实施科技创新，形成了院士工作站等“两站、两院、四中心”的创新研发新格局。不断创新，一要克服“怕”的顾虑，二要树立“干”的理念，这样才能闯出一片新天地。 　　第三，创新的原动力是人才。我们始终把培养人才、吸引人才、汇聚人才作为推动企业内涵式发展的一个重要手段，给优秀员工健康成长发展的土壤，给卓越人才以发展的空间，用好现有人才，稳定关键人才，吸引急需人才，培养未来人才，让人尽其才、才尽其用。我们探索建立了“六个一批”、“首席专家”、“首席技师”制度，设立了“企业总政工师”，给予相应的职务。对特殊人才、高技能人才实行特聘、返聘和岗位津贴，对有突出贡献的科技人才予以重奖。 　　这5年，我们的职工收入每年增长都在20%以上，2012年人均达6.6万元。特别是华北制药，重组后连续三次涨工资，2012年实现了翻番。现在，我们的井下职工都吃上了免费的营养餐，住上了带空调的宿舍，真正做到了体面工作、幸福生活。以人为本是聚和文化的根本特征，我们希望能吸引更多的人才到企业，还是那句话：文化是企业发展的根。 　　（记者张景华、崔志坚、魏月蘅、王晓樱、赵秋丽、李陈续、耿建扩，特约记者李志臣，通讯员郭海刚、李霄、张国文采访整理）　　人才管理，人才评鉴，人才招募，绩效管理，员工发展，培训……这些人力资源工作在企业发展中都起到了什么作用？ 　　人才管理，Google最近两本由他们高管写的书里面多次提到，很有参考价值，如果想了解Google的管理是怎么做的，墙裂推荐两本书《How Google works》和《work rules》。 　　很幸运，它有台湾版！ 　　很不幸，15年4月份才出版，暂时中文版都没有！ 　　这两本书看完，Google的管理就没有啥秘密了，对管理Google也是一种开源精神！ 　　如果想了解《How Google works》有哪些内容，也可以看看我写的笔记：如何看待《How Google works》这本书？ 　　6月4日，由摩卡研习社主办的“人才发展 组织壁垒”医药创新产业边界沙龙在北京成功落下帷幕，本次活动邀请诺和诺德制药有限公司全球人才发展专家刘楠椰为到场HR们做了精彩分享。 　　诺和诺德制药有限公司全球人才发展专家刘楠椰： 　　人才管理是一个重要的业务流程，该流程能够保证组织有足够数量和质量的人才，满足组织目前和未来的业务发展。这一过程包含员工的“生命周期”，即选才、用才、育才和留才等各个重要阶段。 　　实现高效的人才管理需要在人才筛选、人才任用、人才发展和人才保留四个方面下功夫。 　　人才筛选：构建职位体系和明确职级；定义人才应具备的核心能力；系统合理的人才吸引和招募。 　　人才任用：清晰的工作职责和内容；自上而下的目标分解；有效的绩效管理及考核。 　　人才发展：清晰的职业发展通道、晋升体系；配合文化、价值观的培训体系；组织人才盘点及相应发展规划；战略的人才梯队、继任者计划。 　　人才保留：富有竞争力的薪酬福利体系；标准公正客观的奖惩机制；各种形式的人才激励措施。活动现场 　　人才管理的关键要素是什么? 　　人才管理的关键要素是吸引、发展和留住高绩效的员工。该过程从选择合适的人员开始，为他们提供成功所需的所有工具，并长期保留他们。 　　吸引和选择优秀的候选人 　　人选对了，事半功倍。进行面试前邀候选人进行人才测评，将分析得出他的胜任力因子、职业优势、动机意愿等各方面。 　　在测评工具的帮助下，定制的算法可以对候选人应聘职位的匹配程度做出科学的预测。像T12人才测评就可以提供这种辅助HR的人岗匹配技术。 　　注重入职的过程 　　长期以来，入职工作一直是招募过程的一部分。令人遗憾的是，令人失望的入职经历是新员工过早离职的最重要原因之一。 　　有一些出色的人事管理软件，可以很好地完成整个过程。从候选人接受offer的那一刻起，创建个性化的入职培训计划，该计划将自动发送到您新员工的邮箱中。 　　提高员工敬业度/体验/保留率 　　员工需要反馈，尤其是千禧一代。尽管反馈通常是一件好事，但我希望我们不会要在与每个人进行的每一次互动中都进行评估。 　　像T12人才测评会根据受测者的答题情况挖掘出他们的隐藏性需求，并根据结果为您提供清晰的结果和具有可行性的管理建议。 　　因此，您可以更好地了解员工的想法，这意味着您可以在必要时做出对症下药的激励措施。同时，这将对您的员工的幸福感及其整体员工体验产生积极影响，还可以增加员工的参与度、归属感并最终提升员工绩效、企业效益。人啊人-人才测评、胜任力、招聘测评、人才盘点等综合素质能力测评! 　　人才管理的本质，说到底就是一句话：让对的人，去做对的事。 　　管理一个团队通常分为两个阶段：「找到团队的目标方向」「给团队成员的分配任务」。 　　在明确目标后，团队工作的大方向就确定了。那么接下来，管理者的重心就要放在「任务分配」上，让对的人去做对的事。 　　做好任务分配有两个前提：一是明晰事情的性质，二是清楚人员的特点。此外，管理者还需要花心思在任务的沟通上，好的团队执行离不开清晰明确的沟通。 　　新手管理者一开始最常用的方式是按照工作量来分配任务，谁有空谁干；或者随机分配工作任务，抓到谁就让谁干。但这显然不够合理，时间一长，你会发现团队的忙闲程度不平衡，还给员工造成了强烈的不公平感。 　　人事匹配，需要的是根据员工的意愿和能力去安排工作。按照意愿和能力两个维度，我们可以将员工简单分为四类。处于象限1和象限3的员工分别是意愿、能力双高的“明星员工”和意愿、能力双低的“问题员工”，这两个象限的管理策略相对比较明确。处于象限2和象限4的员工是意愿和能力一高一低的员工，需要管理者多花些心思考虑管理策略。 　　明星员工 - 高意愿高能力 　　明星员工一般是团队里的明星，他们更愿意主动承担挑战性任务，管理者可以放心地把有难度的重要工作交给他们。管理他们需要注意的是： 　　第一，需要给员工匹配与其贡献相应的薪酬回报； 　　第二，需要关注员工的工作负荷，避免让员工因为“能者过劳”而被工作压垮； 　　第三，需要关注工作任务的多样性，不能因为员工擅长某项任务就一直让他做类似的工作，这样会让明星员工产生职业倦怠，或者因为得不到成长而选择离开。 　　问题员工 - 低意愿低能力 　　首先需要和问题员工进行绩效面谈，提出明确的改进要求。 　　如果在进行绩效辅导之后，员工仍然消极怠工，甚至散播负面情绪破坏团队氛围，需要尽快进行人员优化，避免造成更大的损失。 　　如果员工愿意改进，管理者在分配任务时，日常应该主要让他们做一些辅助性质的工作，同时结合绩效改善的目标给他们布置任务，有针对性地提升他们胜任当前岗位所需要的能力。 　　潜力股 - 高意愿低能力 　　即潜质不错，但因为经验尚浅，能力还没有得到充分历练的员工。管理者在分配任务时仍然需要以他们可以胜任的工作为主，再辅助一些有挑战性的工作来锻炼他们，并且最好能循序渐进，逐步提升挑战难度，并给予员工一定的试错机会。 　　这类员工被称为潜力股，是因为他们通常更愿意跟团队和公司一起成长，组织忠诚度更高，行为更符合企业文化价值观的要求。对于管理者个人而言，他们也更有可能成为你的左膀右臂。因为他们是你一手培养起来的，更能匹配你的工作要求，并与你有很高的默契度。 　　精明人 - 低意愿高能力 　　他们能稳定达成工作目标，但不愿意过于挑战自己。在管理者希望他们承担更大责任或直面挑战性的任务时，他们通常不会欣然接受，可能会跟管理者讨价还价，甚至找借口推脱。管理者需要对他们“威逼利诱”，还得时刻督促提醒，非常不省心。 　　对于这类员工，管理者有两种选择：一是了解对方的工作动机，找到对应的激励方法或者适合的工作任务，让员工愿意主动迎接挑战，提升工作动力；二是坦率沟通，让员工明白在你管理的团队中付出和收获是成正比的，如果只想停留在舒适区，不愿意承担更多责任，就无法获得更好的职业发展和工作回报。 　　同时，管理者要抓紧时间培养高意愿但能力暂时不足的员工，让其早日成为团队的骨干，减少对低意愿高能力员工的依赖，必要时可以引进新人或竞争机制。但无论采用哪种方法，你都需要注意保持管理的公平性，不能纵容该类员工对工作挑肥拣瘦，否则会对团队氛围造成破坏性的影响。 　　在现实中，管理者很难拥有全是明星员工的“梦之队”，团队成员的水平通常是参差不齐的，而管理的作用，正是让各种意愿能力组合的员工都可以在团队中找到合适的位置。这就需要管理者能够正确判断员工的意愿和能力，做好人事匹配。 　　为什么说OKR工作法（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）能够激活团队？源目标-实效的目标管理工具 　　① 关注员工的个人诉求 　　OKR能够让企业突破人才困境的本质原因是，它是一种人才经营的手段。人才被经营了，就自然而然感觉到被关注了。 　　在西方管理学史上有一个“霍桑效应”，当时资本家就想怎么才能让工人有更高的效能，然后各种拆解、找各种方式去挖掘效能更高的场景，比如照明、环境、就餐等等。 　　后来他们发现，找员工聊天是让员工效能释放最高的一种方法。员工感觉被关注了以后，你的聆听会让他觉得自己很重要，从而效能提高了。 　　怎么才能让员工感到被经营呢？ 　　比如他为什么加入公司？他为什么认可公司的目标？他希望在公司目标之下给自己定什么样的年度目标？他要达成什么样的一条KR（关键成果）？他想提升自己什么样的管理能力？ 　　他的这些个人诉求被关注之后，就会感觉到自己是被重视的。 　　② 把OKR当做一个系统去运用 　　如果只是单用O（Objectives，目标）加KR（Key Results，关键成果），它其实是一个很单薄的思考框架和沟通框架。 　　但如果把OKR当做一个系统来用，OKR可以结合共创、教练、引导、复盘等技术运用，通过整个过程去帮助核心团队找到个人目标与公司整体目标的关系，他能看到自己所做的事情与部门目标的关系、与公司目标的关系，这时他会有极大的能量感，不会觉得自己在孤军奋战，会觉得自己做的事情有价值。 　　第一，制定挑战性目标。 　　OKR鼓励大家制定挑战性目标，当员工定了一个挑战性目标，并与公司整体目标关联的时候，他会觉得自己在为一个伟大的事情作战。 　　第二，过程追踪。 　　OKR还有一套追踪过程，当你遇到困难时，团队可以群策群力想办法；当你突破了卡点后，团队会为你喝彩。他会感觉我们是群体作战，不是孤独的一个人。 　　第三，复盘。 　　在过程追踪之后，还要进行OKR复盘。 　　按照以往KPI的考核机制，如果500万的业绩目标只完成了300万，老板会让员工给出理由，特别像警察审犯人，这种情况下老板和员工之间很容易产生博弈关系，老板认为团队不行，员工也会进行自我防卫。 　　但是OKR不一样，目标有没有达成不是最重要的，最重要的是你的产出有没有给公司创造更好的价值。 　　OKR的评分是由当事人自己评，不是由上级来评。当别人给你打低分，你会产生抵触心理。如果是自己给自己打了低分，一定会反思自己哪里做得不好，而下次一定会做得更好。 　　所以OKR复盘是以成长为导向的，而不是以考核评价为导向。 　　总之，OKR是通过一套系统，让每一个个体被充分地激发起来。当每一个个体都变得更强的时候，整体自然就是最优的。 　　当整体最优以后，你会发现OKR让公司的组织土壤肥沃起来了，这时就有更大的筹码把牛人引进进来，牛人将带来更好的经验，从而带动团队去挑战更大的目标。我是源目标OKR。一款实效的目标管理工具，为企业提供OKR目标管理以及落地执行的一站式解决方案，帮助企业解决问题，实现增长！立即试用 　　以移动互联网、云计算、大数据、AI人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人们的生产和生活方式，正在重塑一切。数字化技术为企业创造新的市场价值、培育业务核心能力、提高组织效率提供了极大的发展空间。数字化转型已经成为大量企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。 　　战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，而应该是推动者和引领者。而人力资源部要做好的第一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。 　　传统管理VS数字化管理 　　传统的管理是为了控制下属及员工，传统的管理者是一个更高层的发号施令者，这一种做法在现如今时代已经过时且落伍了。 　　而数字化时代的管理者，首先必须把自己调整为赋能者，成为帮助员工更好地发挥其潜能的教练员；其次要考虑年轻一代员工的思维方式和价值观呈现，努力创造一个能发挥潜能的所在；最后要让企业文化变得更加有趣且实用。 　　比如，一些网络游戏公司则采用了游戏中的某种或某些方式，用做项目管理和绩效考核的方式，效果显著值得借鉴，同时塑造了专属个性的企业文化。以人才为核心驱动力的高科技企业里，赋能的概念更是深入人心。 　　个体VS组织 　　传统管理的“发号施令者”到数字化管理的“赋能者”，正是因为组织面临的三个根本性的变化，即效率、价值和人才。效率，不再源于控制，而是源于协同。价值，不是来自绩效考核，而是激励的价值创造。 　　人才，一定是来自于全新的文化。真正从“控制到赋能”，要有最根本的效率来源、价值创造和有创造力的优秀人才。这就要彻底的改变，即效率源于协同，不再是分工；激励必须是为了激励的价值创造，不再是考核绩效；重要的是必须要有新的文化来融合，让有创造力的优秀人才留在这里。 　　在数字化时代，要更好地将强大的个体与组织组合在一起，需要做好两件事，即激活个体和激活组织。 　　数字化时代人才发展 　　数字化及其技术改变、创新、颠覆了很多行业，其中影响最大的除了传媒和零售业之外，就是教育和培训业了。 　　以培训业为例，所有培训相关的培训讲师、导师、教练等从业人员，都面临着传统的理论、技能等在线下培训市场中急剧萎缩的事实；在谋求数字化转型的过程中，面临往往不知道方向在哪里、向哪里转型、怎么转型的谜团和困惑。 　　企业的领导者们、企业家、CEO、总裁的思维，都是十足的实用主义、结果导向，他们对目标一向是非常关注，但对如何实现这些目标及其手段，则显得不那么太在意。 　　他们对HR领域的从业人员的要求无外乎找到对的人，进而刺激刺激，再支持支持，最后拿出卓越绩效，如一而是。最常说的就是“你说的那些概念很好，然后呢？”，由此可见，领导们、企业家们、CEO们无一不是在要结果。 　　在企业家、领导者们的心中最关注的目标，即绩效、人和激励。找到对的人与招聘和测评有关，激励和支持员工与激励体系和培训体系有关，做出卓越绩效则与绩效达成有关。 　　成功的企业和企业管理的成功均可以从以上三点的集合和战略完美的诠释，激励需要有组织的承载，绩效需要有关键任务的执行。 　　人才管理何去何从 　　数字化时代的快速发展带来了新经济，新人类，新组织。 　　不论是疫情期间每个个体感受到的各类O2O平台提供的生活服务，还是各家企业纷纷转战在线直播、云办公等动作，都说明以互联网为代表的平台型商业模式正在进一步发展，同时传统企业也加快了应用技术推动创新的连通的方式。 　　这样的转型催生了更多敏捷的团队组织。同时，新生代的职场人对于工作的意义和成长更加追求，这些因素势必对于企业的人才管理提出了更高的要求。 　　在这样的趋势下，人力资源部门要更加主动面向数字化的未来，采用全新的技能和工作方式，能够运用大数据、云、AI等技术，使得HR运营更敏捷，更具有战略意义。通过HR的技术架构打造决策层和业务运营层可以获得实效性和灵活性，能够根据数据作出更有效的决策。 　　首先，数字化场景。与员工相关的人力资源业务在线化、自动化和智能化，打造人力资源的数字化业务场景，人员招聘配置和流动、员工绩效管理、薪酬管理、员工培训等这些业务模块的数字技术运用，能够更高效的服务员工和支撑公司业务多主体、多元用工方式。 　　其次，人才决策。运用人力资源数据分析进行与人才相关的决策。数字化的人才决策是为了弥补主管和人力资源管理主观判断的不足，利用人力资源管理及时调整人才模型，对人才实现动态的评价与管理，使其更好的支撑企业战略，由此实现良性循环。基于人力资源数据分析所作出的人才决策，也有利于管理层更好的理解员工的需求，能力状态以及价值贡献。 　　最后，知识系统。对于系统来说，拥有知识系统就犹如拥有自己的智慧大脑，当企业具有自己的知识系统时，可以让组织成员通过组织学习形成创新能力、组织力以及改善绩效的能力，能够通过知识共享和知识移植有效提升组织及组织成员的整体创造力，拥有知识系统的公司都获得了更高的生产力，更强的创造力。知识系统能力永远是企业最为核心的竞争技能。 　　技术的本质是赋能人，而不是取代人或异化人，理解数字化顾客需求，并重构管理架构，创造数字化顾客价值时，就是企业数字化加速度时刻。　　1⃣️行业发展前景：企业所处的行业是否具有较强的发展前景，朝阳行业如互联网、人工智能，发展前景广阔，对于人才吸引力较强。 　　2⃣️企业发展前景：企业自身的发展前景是否明朗，在所处赛道中是否具有较强的优势，若前景明朗，对于人才吸引力较强。 　　3⃣️企业现有规模：一般情况下，企业的现有规模越大，对于人才吸引力越大。 　　4⃣️企业品牌影响力：企业的品牌口碑越好，品牌影响力越强，对于人才吸引力越大。 　　5⃣️企业文化：优秀的企业文化对于“90后”“00后”的吸引力仅次于薪酬，因此企业不可忽视对价值观和企业文化的建设。 　　6⃣️薪酬竞争力：薪酬待遇是对于人才吸引力影响因素中最为重要的一个，若企业敢于采用领先的薪酬水平策略，则会大幅增强企业人才吸引力。华为在20年前就意识到高薪对于企业吸引优秀人才的重要性，一直采用十分激进的薪酬策略，与当时的国企和外企争夺顶尖学府的优秀毕业生，所以即使其对技术岗位人员的学历要求较高，仍然不缺优秀的应聘者。　　原标题：优秀企业是如何培养人才的？ 　　伟人有句话是这么说的：政治路线确定之后，干部就是决定的因素。可见，无论是搞经济还是打仗，只要领导层的决策和路线是正确的，接下来就是要干部来发挥决定性的作用了。 　　但是每次跟企业最高负责人沟通时，我们发现，大部分企业都有一个共同的苦恼——真正能担责、能扛事儿的干部太少。 　　很多企业的干部或管理者，都只负责自己的“一亩三分地”，不愿意站在更高的视角去做事，不能充分发挥所在职位的作用，导致企业即使有再好的战略或项目，也常常难以落地，或者出现执行变形。 　　“我们财务跟我说，袁总，现在我们正是勒紧裤腰带的时候，你怎么还派这么多人去培训，要花这么多的费用呢？我就跟团队说：冬天来临的时候，咱们更应该苦练内功积蓄能量！能力上来了，你们几个人坐在一起去解决一个问题，这个钱就赚回来了，这是一定的，100%的！ 　　首先，我们要点燃他们内心的火焰，激发他们内心对企业价值观、文化强烈的认同感，并愿意为了企业使命而奋斗，为了达成组织目标坚持学习。 　　每个月有2天的时间，我们会邀请专家对管理干部进行管理知识框架的系统学习和方法论的点拨，让干部在管理团队、处理问题时，能够有意识地站在更高的层面来思考和决策。 　　每次课后的30天，我们的陪练老师会跟管理干部一起，陪伴他们学习和训练：跟进每周习惯改进打卡和读书情况；要求他们分享课堂学习收获和行动学习成果…… 　　此外，我们还将以公司的实际管理问题作为他们的结业课题，小组团队通力协作，共同解决一个问题。相信，以问题为导向的学习，不仅帮助他们学以致用，掌握解决实际问题的方法，而且有助于企业的管理改进。 　　责任编辑：　　近年来，人才管理逐渐成为很多企业和人力资源部门首要关注的任务。事实上，人才管理已经被很多学者视为人力资源战略的未来，因为它涵盖了员工的招、识、育、留等所有环节。理解人才管理的意义并且有效地将其实施，可以帮助企业构建高绩效的工作环境并增加企业价值。 　　人才管理指的是人力资源管理的一种方法，它使组织能够积极地专注于招聘、管理和培养能够为公司发展做出贡献的人才。从本质上来讲，这意味着我们要对企业的需求进行评估，除了需要寻求能够帮助企业实现目标的人才，还要采取相应的措施来确保留住和发展这些人才。 　　人才管理的不同之处在于，它是一种非常主动的策略。它通过掌握业务战略和组织目标，了解企业未来的需求。人才管理不仅仅着眼于如何让每个岗位上有更合适的人才，而是进一步地构思企业未来会有怎么样的人才需求。当然，为了满足这种需求，除了追求更有前瞻性的招聘，还会采取一系列的措施激励和培养内部员工，设法提升他们的忠诚度，以确保能够留住现有的优秀资源。 　　现今，如此多企业采用人才管理的原因，是因为它确实被证明是非常有效的。尽管，大力地招聘和积极发展员工都需要企业投入不少的成本，但它确实有回报。 　　研究发现，有效实施人才管理的企业中，员工会更为积极地参与工作和追求更高的业绩，在一定程度上，这还表明他们会有更高的忠诚度。显然易见，有效的人才管理可以构建一个高绩效的工作环境，这种环境下的团队更具有自主驱动力，这有助于产出创造性和创新性的想法，而这些也是企业高速发展所必要的要素。 　　当然，为了实现这样的效果，企业需要不断吸引更多的优秀人才。这种优秀，不单单是指他们拥有高学历或者丰富的相关经验，而是还要对所在领域抱有极大的热情和自主能动性。我们需要招聘这样的人才来为企业带来增长和发展。 　　很多企业面临的问题之一就是，他们无法吸引具有上述特征的人。因为人才市场竞争激烈，想要吸引合适的人才并不容易。尤其是大多数企业都无法提供绝对诱人的工作环境和薪酬福利。当然，我们还是可以通过提供比同行更好的工作环境和薪酬福利来吸引人才，但事实上，如果拥有一个良好的雇主品牌，可以让你在招聘市场上拥有更稳固的、具备优势的地位。 　　从成本角度来看，低投入的雇主品牌可以带来短期的营业额，但是高投入的雇主品牌，则可以吸引人才，保障企业的长远发展。企业实施良好的人才管理，可以在招聘市场中树立我们的雇主品牌，并且在员工之间形成良好的口碑。 　　最后，总结一点就是，人才管理之所以如此重要，是因为它确实可以有效地帮助企业管理人才资源，并确保人才资源能够持续迭代和更新。

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